Waarom valt innovatie vaak tussen wal en schip in ziekenhuizen?

“Ziekenhuizen beschikken over diepgaande klinische kennis, maar we hebben niet alle expertise die nodig is om geavanceerde digitale oplossingen te ontwikkelen. Daarom is samenwerking met privépartners van vitaal belang,” aldus Pekka Kahri, Technology Officer bij het HUS (Helsinki University Hospital), wiens rol het is om een brug te slaan tussen innovatie en implementatie. We hebben het over hoe we een brug kunnen slaan tussen innovatie en implementatie.

Kun u zichzelf kort voorstellen en vertellen welke reis u door de Finse gezondheidssector hebt gemaakt, die heeft geleid tot uw huidige rol bij HUS?

Mijn achtergrond is ingenieur; ik ben eind jaren negentig afgestudeerd met een focus op medische technologieën. Ik begon mijn carrière in de gezondheidszorg en werkte ongeveer tien jaar voor een familiebedrijf. Daarna ben ik overgestapt naar innovatiefinanciering bij een nationaal agentschap en heb ik functies bekleed bij de centrale overheid.

De afgelopen tien jaar ben ik betrokken geweest bij de gezondheidszorg, eerst bij het Finse Instituut voor Gezondheid en Welzijn als directeur van Information Services, en nu bij HUS. Deze gevarieerde ervaring heeft me een breed perspectief gegeven, waardoor ik de gezondheidszorg vanuit het standpunt van de industrie, de overheid en de klinische praktijk kan bekijken. Het heeft me ook geholpen de “taal” te ontwikkelen die nodig is om deze sectoren te overbruggen en samenwerking te bevorderen.

Wat houdt uw rol als Technology Officer precies in bij het academisch ziekenhuis van Helsinki?

Ik werk binnen de afdeling strategie en ontwikkeling en richt me op langetermijninitiatieven die een grote impact kunnen hebben op de organisatie. Mijn belangrijkste verantwoordelijkheden zijn het identificeren van grootschalige projecten, het opbouwen van partnerschappen, het veiligstellen van externe financiering – vaak uit EU-programma’s – en het coördineren van samenwerkingsverbanden tussen meerdere organisaties. Ik ben niet direct verantwoordelijk voor IT-aankopen of -implementaties, die onze IT-afdeling afhandelt. In plaats daarvan is het mijn taak om de basis te leggen voor innovatie, vooral op gebieden waar geen kant-en-klare oplossingen bestaan. Dit houdt in dat ik klinische teams, IT-experts en externe partners bij elkaar breng om samen oplossingen te ontwikkelen die zijn afgestemd op echte klinische behoeften.

Hoe ziet een typische dag er voor u uit? Bij wat voor soort projecten of gesprekken bent u betrokken?

Mijn dagen zijn vrij dynamisch, maar draaien over het algemeen om projectcoördinatie en betrokkenheid bij klinische teams. Op dit moment leiden we bijvoorbeeld een groot, door de EU gefinancierd project dat de samenwerking tussen kinderziekenhuizen in heel Europa bevordert. Hierbij werken we nauw samen met onze afdeling kindergeneeskunde, vijf andere Europese ziekenhuizen en vijf technologiebedrijven.

Een groot deel van mijn tijd besteed ik aan het actief houden van deze netwerken, het waarborgen van de voortgang, het plannen van duurzaamheid en ervoor zorgen dat succesvolle projecten deel gaan uitmaken van reguliere activiteiten nadat de financiering is afgelopen. Ik besteed ook veel tijd aan het identificeren van nieuwe behoeften en ideeën binnen de organisatie en het in contact brengen van de juiste mensen om deze verder te ontwikkelen.

Een van uw belangrijkste doelen is het bevorderen van publiek-private samenwerking. Waarom is dit zo belangrijk voor innovatie in de gezondheidszorg?

Ziekenhuizen beschikken over diepgaande klinische kennis, maar we missen alle expertise om baanbrekende digitale oplossingen te ontwikkelen. Daarom is samenwerking met private partners van vitaal belang. Als we samenwerken, kunnen we samen oplossingen ontwikkelen die aansluiten bij de klinische realiteit in plaats van gebruik te maken van kant-en-klare technologieën die misschien niet in onze context passen. Het is een wederzijds voordelige relatie: de industrie brengt technische en zakelijke expertise in en wij bieden diepgaand klinisch inzicht. Dit zorgt ervoor dat innovatie zowel relevant als praktisch is.

Hoe werkt die samenwerking in de praktijk? Hoe brengt u ziekenhuisleiders, artsen en externe partners met elkaar in contact?

We gebruiken verschillende mechanismen. Op beleidsniveau hebben we een permanente adviesraad met vertegenwoordigers uit de sector die drie tot vier keer per jaar bijeenkomt onder leiding van een ziekenhuisdirecteur. Dit zorgt voor een voortdurende strategische dialoog.

Op operationeel niveau hebben we formele programma’s met schriftelijke overeenkomsten, waarin we bedrijven en klinische teams samenbrengen via workshops en presentaties. Soms komt het initiatief van een arts die een probleem signaleert; andere keren benaderen bedrijven ons met een nieuwe technologie. We ondersteunen ook klinische onderzoeken en de evaluatie van nieuwe apparaten of software. De sleutel is strategische betrokkenheid, toegewijde facilitators en transparante processen die de samenwerking naadloos laten verlopen.

Finland lijkt zowel top-down als bottom-up innovatie te omarmen.

Absoluut. We hebben beide nodig. Van bovenaf moet het leiderschap zich inzetten om samen te werken met particuliere partners. Van onderaf zijn we afhankelijk van het initiatief van individuele artsen en teams. Als beide niveaus op één lijn zitten, krijg je robuuste, duurzame innovatie. We houden de ideeënpijplijn open, beoordelen voorstellen op basis van strategische en operationele criteria en wijzen middelen dienovereenkomstig toe.

Kunt u enkele recente voorbeelden geven van invloedrijke publiek-private projecten bij HUS?

Een belangrijk initiatief richt zich op het evalueren van nieuwe medicijnen tegen kanker. Veel medicijnen komen op de markt met beperkt bewijs van effectiviteit in de praktijk. In samenwerking met Siemens Healthineers en IQVIA hebben we een project opgezet waarbij vijf kankerziekenhuizen in heel Europa betrokken zijn. Siemens levert AI-tools voor het analyseren van CT-scans, terwijl IQVIA natuurlijke taalverwerking biedt om gestructureerde inzichten uit klinische notities te halen. Het doel is om ziekenhuisgegevens uit de echte wereld te gebruiken om behandelresultaten te evalueren, het gebruik van gegevens te verbeteren en beslissingen op het gebied van regelgeving te ondersteunen. Dit door de EU gefinancierde project is nauw geïntegreerd met onze kankerartsen en data engineers.

Een ander voorbeeld is ons werk aan de European Health Data Space (EHDS). Finland heeft geavanceerde wetgeving voor het secundaire gebruik van gezondheidsgegevens, maar grensoverschrijdende samenwerking blijft een uitdaging. We doen een pilot met federated analytics. Dit is een aanpak waarmee ziekenhuizen gegevens gezamenlijk kunnen analyseren zonder fysiek gevoelige patiëntgegevens te delen. Dit is een hoeksteen van de EHDS en wordt ook gesteund door het Europees Geneesmiddelenbureau.

AI is een veelbesproken onderwerp in de geneeskunde. Hoe benadert HUS de toepassing ervan in klinische omgevingen?

We werken al een aantal jaar met AI, met name machine learning. Sommige toepassingen, vooral op het gebied van beeldvorming, zijn inmiddels in productie genomen. We richten ons op het identificeren van klinische use cases waarbij AI een duidelijke waarde levert ten opzichte van de investering. Gezien de budgetbeperkingen moeten we selectief zijn. Betrouwbare AI vereist gegevens van hoge kwaliteit, die gekoppeld zijn aan onze investeringen in gegevensinfrastructuur en deelname aan EHDS-initiatieven. Uiteindelijk moeten clinici tastbare voordelen zien van digitale hulpmiddelen, anders neemt de motivatie af om gegevens van hoge kwaliteit te onderhouden.

U fungeert als brug tussen innovatie en implementatie. Waarom vindt u dat elk ziekenhuis een rol als de uwe zou moeten hebben?

Innovatie valt vaak tussen wal en schip in traditionele ziekenhuisstructuren die zijn ontworpen voor afgebakende verantwoordelijkheden. Mijn rol is meer die van een “vrije agent”, die minder gedefinieerde maar veelbelovende activiteiten kan ontplooien. Zonder een speciale rol voor innovatie lopen ziekenhuizen het risico dat oplossingen van buitenaf aan hen worden opgelegd, waardoor ze de kans missen om die oplossingen aan hun behoeften aan te passen. Iemand hebben die zich richt op technologie en innovatie zorgt ervoor dat ziekenhuizen actieve deelnemers blijven aan het innovatieproces.

Hoe ziet u in de toekomst publiek-private samenwerkingen evolueren in de gezondheidszorg?

De toekomst hangt af van ons vermogen om resultaten te leveren en deze transparant te delen. Deze projecten zijn ambitieus en inherent risicovol. Niet alle projecten zullen slagen, en dat is prima. Succes is afhankelijk van vertrouwen, wederzijds respect en begrip voor de verschillende prioriteiten van zorgverleners en de industrie. In Scandinavië geeft de publieke gezondheidszorg prioriteit aan patiëntresultaten, terwijl bedrijven duurzame bedrijven moeten opbouwen. Overeenkomsten vinden is essentieel en vaak is het het vertrouwen tussen individuen dat ervoor zorgt dat samenwerking werkt.

Wat is uw visie voor het toekomstige ziekenhuis in de komende vijf tot tien jaar?

Digitale transformatie gaat fundamenteel over het veranderen van de manier waarop we zorg leveren. Het gaat niet alleen om het invoeren van nieuwe tools; het gaat om het heroverwegen van workflows, het mondiger maken van patiënten en het ontwikkelen van klinische rollen. AI en generatieve tools zullen clinici helpen informatie te synthetiseren, maar echte verandering moet worden gedreven door klinische teams. Experimenteren zal de sleutel zijn: kleine innovaties testen, ervan leren en opschalen wat werkt. Vijf jaar is kort in de gezondheidszorg, maar ik denk dat we een diepere integratie van digitale tools, slimmer gebruik van gegevens en een sterkere cultuur van voortdurende verbetering zullen zien.

Afkomstig van ICT&health